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银行从互联网科技企业身上可以学到什么?

发布时间:2017-04-13
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       本文来源:http://www.weiyangx.com/238427.html


       随着人工智能、互联网技术的发展以及金融监管政策日益完善,新兴的互联网金融企业从百花齐放已经发展到寡头竞争的局面。以创新为基因的科技金融公司,以快速迭代、激进容错、用户至上的互联网思维和人工智能技术,进一步颠覆着传统金融体制的游戏规则。互联网和人工智能技术在普世性、移动性、感知性、智能性方面的快速发展和金融领域应用的不断深入,推动了金融市场环境、客户需求和服务模式的深刻变化,催生了科技金融(FinTech)新业态。科技金融(FinTech)的形态特征表现为:市场参与各方沿金融服务价值链结成产业联盟,整合多方资源,动态共享信息,形成开放共生的“云金融”生态系统,以客户为中心,提供“一点触发、多点对接、全程协同”的“一站式”金融服务。科技金融(FinTech)具有一些传统金融无法比拟的优势,客户体验更好、信息更加透明、运作更加高效、服务包容更强,代表了未来金融业态的发展方向。


       知己知彼 顺势而为

       面对汹涌澎湃的科技金融创新浪潮,逃避和防备是下下之策,只有利用好这股潮流,顺势而为,学习科技企业(如互联网公司)的优点,发展创新驱动能力,师夷长技以制夷,才能重新夺取市场空间。与互联网科技企业相比,短板在哪里,这是目前商业银行需要思考的问题。

       首先在科技治理方面,商业银行要建立市场化的人才引进方式。某些大型银行主要通过社会招聘和校园招聘窗口进行人才引进,这种固定且按部就班的人才招引方式已不适合科技发展的特点。在以科技驱动型的公司,人才是最昂贵的资产,好的科技企业会建立良好的人才流动机制,包括:人才引荐、业界口碑、科技行业圈、猎头顾问,都是人才流动的主要渠道,借以市场化的薪酬和人性的企业文化,一家优秀的科技公司总是能够包揽最优秀的人。

       其次在公司管理体制方面,商业银行可以试水更加扁平化的公司治理结构以激发团队的创新思维。目前,国内各大银行都建立了流程化的企业管理模式,这种方式一定程度上保障了大型企业的有效运转,同时由于部门岗位之间过于封闭和割裂,容易制约企业员工的思维碰撞和发散过程。而在一些优秀的互联网企业,都会以产品条线构建扁平化的项目团队。例如,腾讯公司的张小龙作为优秀的产品经理,自被腾讯公司收编以来他的团队就具有较为独立自主的项目权限,能够对产品的应用需求进行精准定位和快速研发,在这样的环境下,才造就了“微信”崛起。

       第三在风险管控方面,商业银行应该加大对产品研发过程的容错力度。目前商业银行的科技金融类产品的诞生,往往是跟随型和被动型的,由于风险管理的顾虑,往往会经过观望到审批等一系列环节,这样对于产品的有效生命周期来说是致命的。产品的演化是一个不断试错的过程,一家以科技创新为驱动的企业,应该鼓励容忍一定程度的风险和损失。一款优秀产品的诞生,需要不断的与用户磨合、试错、改进,经过一轮一轮的迭代,用户粘性才会越强。


       转变思路 弥补短板

       银行转型,提高科技驱动能力,可以充分借鉴先进互联网企业的经验,进行治理方式的革新,突破传统管理体制的约束,可以从以下几个方面入手。

       利用网点优势发挥资源特长。银行的发展历程与国家社会、经济发展、民众生活紧密相连,大型银行的网点更是星罗棋布。线下资源对于商业银行来说就是一把双刃剑,利用得好就能够发挥线下优势,但是利用不好,庞大的线下的人员和设备资源就会成为很大的包袱。在原有的线下资源的基础上,商业银行可以借鉴大型O2O互联网平台的做法,整合线下和线上的资源,实现互相融通。例如,基于传统的网点,实现客户关系管理和电商平台的一体化发展。随着智能机具的普及,网点柜员可以用更多的精力放在客户分析和产品营销等工作上面,同时加强以网点为中心的周边社区的电商平台发展(包括金融产品电商和货品电商),通过直销和上门等服务提高产品的用户粘性。

       加强科技和业务之间的融通和交流。未来科技型银行的发展一定是科技与业务高度融合的组织体系,科技与业务不再是以板块进行隔离,而是以产品为导向,对技术和业务部门进行适当组合。例如,银行可以建立科技和业务部门岗位交流和派驻机制。定期组织科技部门的领导及员工赴业务部门进行交流轮换,增进彼此间的了解和融合,拓展视野。同时建立科技产品经理的派驻机制,根据项目和业务研究需要,派驻产品经理团队赴业务部门参与需求制定,并承担一定程度的业务工作,熟悉业务流程。

       鼓励科技团队激发创造性思维。任何一个行业的发展离不开创造性思维,金融行业也是如此。彼得.蒂尔的《从0到1》揭示了创造性思维的重要性。对于银行来说,科技产品是一门更新快速的学科,需要培养团队的创造性思维,要搭建创造性思维发声平台,定期组织行业内或行业外的智囊、员工或领导一起进行头脑风暴活动,支持行内小团队的创意路演,激发创新灵感,并提供试点支持。

       建立合适的人才引进和实习机制。由于科技部门的专业特性,有必要引进高级专业人才,此类人才的招聘方式不同于校园招聘等新员工招聘方式,应该采用“长期招聘”的方法,根据行内员工的流动性,与相关猎头公司合作,或者鼓励技术引荐,接洽高级技术人才,对于合适的应聘者可以给予市场化的待遇。同时可以与高校建立合作实习机制,根据日常工作需要定期引进实习生进入银行的科技部门工作、学习和交流,并从实习生中选拔和培养后备优秀干部。

       加强分行科技创新驱动能力建设。分行是贴近业务的一线机构,充分发挥分行在一线业务上的优势,帮助分行提高科技创新能力,在比较发达的省级分行建立创新产品研发基地,进行创意产品试点,鼓励分行多提有创意并且贴近基层的需求,帮助有创新意向的分行建立研发队伍,充实技术团队。

       组建科技产品创新研究孵化中心。参考国际大型科技型企业的做法,设置产品创新研究孵化中心。有效运用云计算、物联网、智能终端等新技术,积极推动支付方式创新、服务功能创新、服务渠道创新和平台模式创新,抢占银行业发展互联网、人工智能等技术的制高点。科技部门内部组建专门业务创新团队,针对当下技术发展前沿,进行产品原型设计和实现,选取合适的分行即创新产品研发基地进行试点,如果试点成功,再进行完善后全行推广,切实发挥“科技创新驱动”的职能。


袁凡 | 来源:金融电子化


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